18 luglio 2025 09:27
Una perdita complessiva di 25 milioni di sterline a chiusura dell’esercizio in corso, che terminerà a fine settembre: questa la previsione di Kenton Jarvis, ceo della compagnia, che non risparmia le accuse nei confronti del governo francese in quanto non è stato in grado di prevenire il susseguirsi degli scioperi degli Atc.
Jarvis si è detto “estremamente insoddisfatto” della mobilitazione indetta dai controllori di volo francesi all’inizio di luglio “che oltre a presentare sfide inaccettabili per i passeggeri e l’equipaggio ha creato costi inaspettati e significativi per tutte le compagnie aeree”.
La compagnia ha chiuso il terzo trimestre con un utile lordo in crescita del 21,2% a 286 milioni di sterline, grazie alle festività pasquali, con un fatturato di 1,758 miliardi di sterline, +9,7% con passeggeri trasportati che sfiorano i 25,9 milioni, +2% rispetto allo stesso periodo dello scorso precedente. Il fatturato delle ancillary revenue (bagagli e posti prenotati) si è attestato a 732 milioni di sterline (5,6%) e quello della divisione Holiday a 428 milioni di sterline (+27,4%)
L’outlook sui prossimi mesi
Jarvis si dichiara ottimista per i mesi del picco estivo e, nonostante gli scioperi, le previsioni per il resto dell’anno finanziario restano “positive”, con una “buona crescita dei profitti” rispetto all’anno precedente. Attualmente il 67% dei posti del trimestre luglio-settembre risulta venduto.
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[post_content] => L’11 e il 12 giugno è in programma un nuovo sciopero per i trasporti ferroviari per via di un'agitazione nazionale del personale delle imprese e degli appalti ferroviari. Interessato il personale del Gruppo FS, Trenitalia, Trenitalia Tper e Trenord. Ma lo sciopero si estende anche ai lavoratori delle imprese ferroviarie private e degli appalti. All’orizzonte possibili cancellazioni e ritardi dei treni. Ecco cosa sapere, dalle fasce di garanzia alle procedure da seguire per chiedere i rimborsi.
L'inizio ufficiale dello sciopero è fissato per le ore 3:00 di notte di giovedì 11 giugno. L’agitazione durerà complessivamente 23 ore, terminando alle ore 2:00 di venerdì 12 giugno.
All'interno di questo lasso temporale c’è anche una seconda protesta di otto ore, prevista dalle 9:00 alle 17:00, che interesserà specificamente il personale delle ditte appaltatrici e dei servizi correlati.
Fasce orarie e garantiti
Anche per questo sciopero sono previste, come da legge, specifiche fasce orarie di garanzia. Nello specifico, i treni locali di Trenitalia, Trenitalia Tper e Trenord viaggeranno regolarmente nelle fasce feriali comprese tra le ore 6:00 e le 9:00 del mattino e tra le ore 18:00 e le 21:00 della sera.
In ogni caso, per essere sicuri di non aver problemi, i viaggiatori sono invitati a controllare le liste dei treni garantiti in caso di sciopero di Trenitalia e Italo.
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[post_content] => Nel 2025 l’Italia si è classificata all’ottavo posto tra i primi 10 mercati esteri per Greater Miami e Miami Beach, confermando il forte interesse del pubblico italiano e il valore strategico del mercato europeo.
Il dato è stato presentato in occasione dell’evento annuale State of the Travel & Tourism Industry del Greater Miami Convention & Visitors Bureau, durante il quale sono stati evidenziati alcuni dati: 28,3 milioni di visitatori, 32,2 miliardi di dollari di impatto economico complessivo e una destinazione sempre più competitiva a livello globale, capace di sostenere l’occupazione, generare ricadute per le imprese locali e contribuire alla qualità della vita dei residenti della contea di Miami-Dade.
Nel 2025 nella contea di Miami-Dade la spesa dei visitatori ha raggiunto 22,7 miliardi di dollari in pernottamenti, ristorazione, shopping, trasporti e intrattenimento, con una crescita del 4,1% rispetto al 2024. Il comparto ha inoltre supportato oltre 216.000 posti di lavoro, pari al 10% dell’occupazione complessiva della contea, generando più di 12 miliardi di dollari in salari nel settore dell’ospitalità.
«Con l’aumento dei flussi turistici cresce anche il beneficio economico per tutta la contea di Miami-Dade – spiega Julissa Kepner, board chair Gmcvb Il turismo, per noi, è molto più di un settore: è un motore della nostra reputazione globale, della nostra solidità economica e della qualità della vita dei residenti. Il nostro successo si fonda su slancio, creatività e una visione internazionale ambiziosa. Per continuare a crescere sarà fondamentale investire nel marketing, attrarre e ospitare grandi convention ed eventi, rafforzare l’impegno per la sostenibilità e valorizzare la straordinaria diversità culturale della nostra destinazione».
Nel 2025 il turismo ha rappresentato circa l’8% del Pil della contea di Miami-Dade e ha generato oltre 5,3 miliardi di dollari in entrate fiscali federali, statali e locali. Il comparto ricettivo ha generato 10,4 miliardi di dollari di spesa turistica, quasi la metà della spesa complessiva. I visitatori internazionali hanno speso in media oltre 1.150 dollari a persona per viaggio, sostenendo le performance di hotel, ristorazione e retail. Colombia, Brasile, Regno Unito, Canada, Messico, Argentina, Spagna, Italia, Germania e Francia hanno guidato la classifica dei mercati esteri.
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Nei primi quattro mesi del 2026, la destinazione si è posizionata al primo posto tra i 25 principali mercati alberghieri degli Stati Uniti per le tre principali metriche del settore: occupazione, tariffa media giornaliera e ricavo per camera disponibile.
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«Guardando al futuro, il turismo continuerà a essere una forza trainante per le opportunità e la qualità della vita nella contea di Miami-Dade, - aggiunge David Whitaker, presidente e ceo Gmcvb- Il successo della nostra economia turistica crea occupazione, rafforza le imprese locali, genera entrate fiscali essenziali e contribuisce a finanziare infrastrutture, istituzioni culturali ed esperienze di comunità su cui i residenti contano ogni giorno. Continuando a investire con decisione in Greater Miami e Miami Beach come destinazione globale, generiamo benefici che sostengono le organizzazioni artistiche e culturali, i trasporti, i sistemi di sanità pubblica, i quartieri e le famiglie del territorio, oggi e per le generazioni future».
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[post_content] => Secondo le ultime previsioni finanziarie pubblicate dalla Iata, la redditività delle compagnie aeree dovrebbe diminuire significativamente nel 2026 a causa delle turbolenze geopolitiche in Medio Oriente e del forte aumento dei prezzi del carburante per aerei, che graveranno pesantemente sul settore dell'aviazione globale.
Come riporta TravelDailyNews, la Iata prevede che le compagnie aeree genereranno un utile netto complessivo di 23 miliardi di dollari nel 2026, circa la metà dei 45 miliardi previsti per il 2025 e ben al di sotto dei 41 miliardi precedentemente stimati. Il margine di profitto netto del settore dovrebbe scendere al 2%, rispetto al 4,2% del 2025. L'utile operativo è previsto a 48 miliardi di dollari, in calo rispetto ai 76,4 miliardi di dollari del 2025.
Previsioni da rivedere
«Le interruzioni causate dalla guerra in Medio Oriente e l'aumento dei costi del carburante hanno peggiorato le prospettive per le compagnie aeree. A livello globale, si prevede che la redditività delle compagnie aeree si dimezzerà rispetto al 2025. Gli utili si ridurranno da 45 miliardi di dollari nel 2025 a 23 miliardi di dollari quest'anno. E i margini si ridurranno dal 4,2% al 2%. I bilanci di tutte le compagnie aeree stanno risentendo del rapido aumento del 70% dei prezzi del carburante per aerei. Parte dei costi aggiuntivi viene recuperata attraverso l'adeguamento dei prezzi e il miglioramento dell'efficienza, ma non sarà sufficiente a mantenere la redditività ai livelli dell'anno precedente. Le compagnie aeree più piccole, che hanno iniziato l'anno con bilanci deboli, stanno certamente faticando. A livello regionale, tutte sono in attivo, ma con una performance finanziaria nettamente ridotta, con l'eccezione del Medio Oriente. Le compagnie aeree del Golfo si trovano ad affrontare un'incertezza operativa a seguito della quasi totale chiusura dello spazio aereo allo scoppio della guerra. Queste compagnie stanno facendo un lavoro straordinario per mantenere la connettività, ma importanti ripercussioni finanziarie sono inevitabili» ha affermato Willie Walsh, direttore generale della Iata.
Si prevede che i ricavi totali del settore aumenteranno del 9,4% raggiungendo 1.165 miliardi di dollari nel 2026. Il numero di passeggeri dovrebbe salire a 5,1 miliardi, mentre i volumi di merci dovrebbero raggiungere 71,7 milioni di tonnellate. Si prevede inoltre che le compagnie aeree raggiungeranno un load factor medio record dell'84%, a testimonianza della continua forte domanda nonostante le difficoltà economiche e geopolitiche.
La sfida carburante
La sfida più significativa che le compagnie aeree dovranno affrontare nel 2026 è il forte aumento dei costi del carburante. Si prevede che la spesa per il carburante del settore aumenterà da 252 miliardi di dollari nel 2025 a 350 miliardi di dollari nel 2026. Di conseguenza, nel 2026 il carburante rappresenterà il 31,4% delle spese operative delle compagnie aeree, rispetto al 25,4% dell'anno precedente. Sebbene le compagnie aeree abbiano coperto con strumenti di hedging circa un terzo del loro consumo di carburante, l'esposizione a prezzi elevati e prolungati rimane considerevole.
«Le compagnie aeree stanno subendo il peso maggiore dello shock del prezzo del carburante. Mentre le tariffe aeree aumentano, le compagnie aeree continuano ad assorbire parte dell'incremento nei loro profitti. Si prevede che l'utile netto per passeggero scenderà a 4,50 dollari, la metà rispetto all'anno scorso. Date le circostanze, questo dimostra resilienza. Ma non lascia un grande margine di sicurezza nel caso in cui altri costi o tasse dovessero aumentare».
Si prevede inoltre che le compagnie aeree dovranno sostenere costi aggiuntivi per la conformità ambientale. Si stima che l'acquisto di carburante per l'aviazione sostenibile comporterà costi aggiuntivi per circa 4,3 miliardi di dollari. I costi non legati al carburante infine aumenteranno del 4%, raggiungendo i 767 miliardi di dollari, principalmente a causa delle spese per il lavoro, dei costi di manutenzione per le flotte obsolete e dei maggiori costi di leasing degli aeromobili dovuti alla limitata disponibilità di velivoli.
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Il problema c'è, ma la strategia messa a punto per limitarne gli effetti sta già dando i primi frutti: interrogato sull'andamento delle prenotazioni nel settore crociere, il vp worldwide sales di Costa Crociere, Luigi Stefanelli, definisce il piano programmato dalla compagnia per fronteggiare la delicata situazione geopolitica.
«Dall'inizio di marzo il mercato è profondamente cambiato - spiega il manager incontrato nella sede genovese di piazza Piccapietra -. Anche per le crociere abbiamo assistito a un forte rallentamento delle prenotazioni. Va tuttavia ricordato che l'industria crocieristica viaggia a una diversa velocità rispetto a resto del comparto del turismo organizzato.
«Più che di un'assenza di prenotazioni, possiamo infatti parlare di un cambiamento nelle abitudini del consumatore, che sta prenotando molto a ridosso della data di partenza. Da qui la strategia messa a punto per rendere più facile e sereno il booking estivo, con la possibilità di cambiare gratuitamente la data di partenza e di non vedersi addebitati supplementi carburante, né sui voli charter operati da Neos né sulle crociere».
Una policy chiara e trasparente, che ha l'obiettivo di «rassicurare le agenzie, sostenendole in una fase particolarmente complessa».
Innegabile poi rilevare come i mercati del Sud Europa, Italia compresa, abbiano reagito in modo più forte alla crisi del medio Oriente: «Sul fronte del booking per l'estate, nel Centro e Nord Europa la situazione è molto più tranquilla e sotto controllo».
Il prezzo medio
Un dato interessante riguarda il prezzo medio: «Se è vero che le prenotazioni avvengono a ridosso della data di partenza, non si tratta di una scelta dettata dall'attesa del prezzo più conveniente. Le tariffe praticate si mantengono in linea con quelle del 2025, che si era dimostrata un'ottima annata».
Positivo anche l'andamento delle prenotazioni delle esperienze già in agenzia di viaggio: «Le Experiences di Costa Crociere rappresentano un prezioso contributo alla redditività totale della crociera e il riposizionamento del brand con l'introduzione delle Land &Sea Experiences ha spinto in modo decisivo l'incremento del trend della prenotazione già in adv».
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In un universo in cui l'algoritmo pretende di risolvere tutto, Civitatis fa la scelta opposta: la sua piattaforma B2B, già adottata da oltre 46.500 agenzie di viaggio in tutto il mondo, fa del fattore umano il suo primo punto di forza. Analisi di un modello in cui la tecnologia è al servizio dell'agente, e non viceversa.
Il viaggio, questo grande racconto umano
Un tramonto condiviso sul Tago. La risata di una guida che racconta un aneddoto inaspettato tra i vicoli di Roma. L'orgoglio di un cliente che torna entusiasta di un'escursione che gli abbiamo consigliato guardandolo negli occhi. Il viaggio è questo: una successione di emozioni, incontri, ricordi che si affidano a qualcuno di cui ci si fida. E questa fiducia inizia in agenzia.
È proprio questa la convinzione che anima Civitatis, piattaforma di prenotazione di attività, visite guidate ed escursioni in italiano, diventata in pochi anni uno dei partner B2B più richiesti dell'ecosistema turistico. Il suo leitmotiv: rimettere l'essere umano al centro della catena di distribuzione, dalla prima ricerca fino al sorriso del viaggiatore al ritorno a casa.
L'agente di viaggio, un insostituibile trait d'union
L'IA generativa si sta diffondendo ovunque. I comparatori proliferano. I chatbot rispondono in diverse lingue. Eppure, il ruolo dell'agente di viaggio non è mai stato così determinante. Perché nessuna macchina saprà chiedere a una coppia in luna di miele se preferiscono una cena gastronomica o un giro in gondola privata. Perché nessun algoritmo risponderà al telefono alle 23:00 per rassicurare un cliente bloccato in aeroporto.
È questa constatazione che ha spinto Civitatis a condurre una vasta consultazione presso oltre 1.000 agenzie partner sulle 46.500 con cui collaboriamo. Il verdetto è inappellabile: la tecnologia resta indispensabile, ma sono la semplicità d'uso e la vicinanza umana a creare fedeltà. Oltre il 60% degli agenti intervistati cita la facilità di utilizzo come primo criterio di partnership. Traduzione: meno clic, meno burocrazia, più tempo per ciò che conta davvero, la consulenza.
Una piattaforma progettata da e per i professionisti
Concretamente, cosa significa? Un'interfaccia B2B intuitiva che offre l'accesso, in due clic, a un ampio catalogo di attività accuratamente selezionate in tutto il mondo. Disponibilità in tempo reale, conferma immediata, monitoraggio delle prenotazioni, gestione dei pagamenti, statistiche dettagliate delle performance: la piattaforma centralizza tutto ciò di cui un'agenzia ha bisogno per vendere in modo rapido ed efficace.
E poiché la liquidità resta il punto cruciale, Civitatis ha implementato un sistema di pagamento «Buy Now, Pay Later»: le agenzie possono garantire il posto al loro cliente fino a dieci giorni prima dell'inizio dell'escursione, senza anticipare un euro al momento della prenotazione. Una boccata d'ossigeno per le strutture che vogliono garantire le proprie vendite senza gravare sul proprio flusso di cassa.
Un team dedicato, accessibile e disponibile 24/7
Questa è senza dubbio la firma più distintiva di Civitatis: dietro la piattaforma, ci sono persone in carne ed ossa. Un team commerciale dedicato, consulenti che si possono chiamare per nome, un servizio clienti B2B disponibile 24 ore su 24 e 7 giorni su 7. Nel 2025, questo servizio ha registrato un tasso di soddisfazione del 91,4%, segno che la promessa viene mantenuta, anche quando un volo viene cancellato la domenica sera o un cliente sbaglia orario dall'altra parte del mondo.
Questa presenza umana significa anche sessioni di formazione regolare attraverso webinar per aiutare le agenzie a sfruttare appieno le funzionalità del back-office, e consigli di vendita personalizzati per cogliere le opportunità stagionali (ponti di maggio, vacanze scolastiche, mercatini di Natale, eventi sportivi o culturali).
La qualità prima della quantità
Laddove altre piattaforme moltiplicano i fornitori concorrenti per la stessa attività, Civitatis ha fatto una scelta radicale: una sola attività dello stesso genere selezionata in ogni destinazione. Niente duplicati, niente sovrapprezzi opachi, niente brutte sorprese. Ogni esperienza è verificata, ottimizzata e arricchita da recensioni autentiche dei clienti. Oggi, il catalogo conta oltre 5 milioni di recensioni verificate, con una valutazione media di 9,1 su 10. È possibile proporre con serenità e difendere la propria consulenza di fronte a un cliente sempre più informato.
L'essere umano, condizione della performance
Viaggiare è umano, lavorare con Civitatis lo è ancora di piu. Dietro la formula c'è una convinzione: la tecnologia è utile solo a condizione di liberare tempo per la relazione. È questa la sfida di una partnership B2B di successo nel 2026, in un settore in cui i viaggiatori cercano tanto l'esperienza di un consulente quanto l'esperienza promessa dalla destinazione.
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[post_content] => American Airlines ridisegna network e flotta: tra le principali novità di questa nuova ottimizzazione delle operazioni c'è la cancellazione della rotta per Doha, l'hub principale della partner Qatar Airways, sospesa lo scorso marzo a causa della guerra in Iran.
Secondo quanto spiegato dal commercial chief, Nat Pieper, a FlightGlobal a margine dell'assemblea generale annuale della Iata in corso a Janeiro, la compagnia aerea annuncerà presto un nuovo mercato a lungo raggio servito dai Boeing 787 disponibili a seguito dello stop dei voli per Doha.
Dichiarazioni che sono arrivate lo stesso giorno in cui Philippine Airlines ha svelato i piani per entrare a far parte di oneworld nel 2027.
American ha moderato la crescita della capacità a causa dell’impennata dei prezzi del carburante per aerei. Il vettore ridurrà la propria presenza nel secondo trimestre e ha tagliato la crescita nella seconda metà del 2026 di ben due punti percentuali, portandola al 4-6% rispetto all’anno scorso.
Le riduzioni di capacità includono l’eliminazione dei voli nazionali “marginali” fuori dai periodi di punta e la sospensione dei voli per Doha e Tel Aviv, ha dichiarato ad aprile il direttore finanziario di American, Devon May. La ripresa dei voli su Israele è tuttavia prevista per gennaio 2027.
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[post_content] => Si entusiasma quando parla di “experiences” e non si sottrae nemmeno alle domande più spinose, quando gli si chiede conto di un’annata complicata: il vp worldwide sales di Costa Crociere, Luigi Stefanelli, ha la stoffa del manager di lungo corso e la freschezza di un’età nella quale le sfide sono tutte aperte e i traguardi raggiungibili.
Incontrato nella storica sede della compagnia, in piazza Piccapietra a Genova, il manager racconta di una rivoluzione cominciata da qualche anno e di un riposizionamento dell’offerta che è «molto più che una semplice strategia di marketing».
All’interno di Carnival Corporation, Costa ha scelto di stabilizzare la flotta per «tornare a fare quello per cui siamo nati: navigare e scoprire nuovi luoghi, da conoscere attraverso itinerari realizzati in modo differente rispetto al passato». Il cambio di passo è epocale e Stefanelli lo sottolinea: «Abbiamo creato una nuova piattaforma di marca, dedicata a sea & land itineraries. Una piattaforma fatta non più di porti, ma di esperienze sempre diverse». E la virata anche sul fronte della comunicazione e del marketing ne è una conseguenza diretta.
«Vogliamo trasmettere un altro modo di fare crociera, rivoluzionando anche la modalità in cui gli ospiti possono godere delle destinazioni a terra. In quest’ambito, per il 2027 abbiamo rivisto e ampliato il portfolio di esperienze, arricchendole anche con nuove opportunità “extraordinary”».
Le Land Experiences
Le tipologie di Land Experiences sono state razionalizzate e sono suddivise in quattro grandi macro categorie: See it all, percorsi rapidi e ottimizzati per visitare i principali punti di interesse di una destinazione in un solo giorno; Icons, che prevedono visite guidate ai monumenti, musei e realtà locali più iconici con accesso privilegiato per saltare le code; Extraordinary, esperienze uniche spesso ad alto tasso di adrenalina; Fun for Family, dedicate al target famiglia.
E’ proprio sulle Experiences che si sofferma anche Francesco Muglia, chief commercial officer e svp: «L’evoluzione della Sea & Land Wonder Platform è continua. Con i nuovi concept di itinerari, live dall’estate 2027, facciamo un passo ulteriore: ogni itinerario nasce da un’ispirazione precisa e si sviluppa come un percorso coerente, fatto di luoghi simbolo e momenti da vivere. È una direzione che trova conferma dai dati: l'85% del trade indica la coerenza esperienziale come elemento chiave nella scelta di un itinerario e l'intenzione di prenotazione sui nuovi concept cresce del 5%».
Le novità 2027
Le nuove crociere pensate per il 2027 già dal titolo evocano un’atmosfera particolare, che ne fa un unicum sul mercato: ad esempio, la proposta intitolata alla“Dolce Vita” consente di vivere una serie di destinazioni iconiche come Portofino, Saint Tropez, Taormina e la Costiera Amalfitana assaporandone gli aspetti più iconici. «Si tratta di itinerari ad hoc, tagliati sulle esigenze di singoli mercati per i quali si dimostrano particolarmente adatte e appetibili - aggiunge Stefanelli -. E’ davvero un altro modo di fare crociera, che si concentra non sulle navi o sui porti di attracco, ma sulla possibilità di vivere qualcosa di unico, irripetibile e strettamente legato al territorio visitato». In questo quadro assume particolare rilievo il concetto di “Special cruises”: ne è un esempio quella dedicata all’eclissi totale, che sta riscuotendo grande successo.
Cambio di passo
Il nuovo corso ha imposto un deciso cambio di passo anche a tutto lo staff di Costa Crociere: «Il fatto di trovarsi nel luogo giusto al momento giusto necessita grande flessibilità operativa da parte di tutti i componenti dell’equipaggio, a cominciare dai comandanti delle nostre navi, chiamati a rimodellare tempi e spostamenti in base alle esperienze da proporre durante la crociera». Uno sforzo enorme, che sta però dando i frutti sperati, con un tasso di soddisfazione degli ospiti particolarmente elevato e una percentuale di repeater importante, che «sul mercato italiano sfiora addirittura il 40%» spiega Stefanelli.
In questo quadro, la nave diventa un aspetto meno rilevante nella scelta della crociera: «Abbiamo investito 230 milioni di euro negli ultimi 5 anni per il refitting della flotta - spiega Muglia -. Un passo necessario per garantire il massimo livello di comfort e qualità a bordo. Non ritengo però che la crociera venga scelta in base alla nave, ma in base alle esperienze che grazie alla navigazione si possono vivere in tutto il mondo». Un mondo che per Costa è ancora più ampio: accanto alle crociere in Mediterraneo e Nord Europa, alle Canarie e ai Caraibi, la novità assoluta per il prossimo inverno saranno le crociere in Sudamerica, che toccheranno Brasile e Argentina. Anche in questo caso, garantite esperienze uniche sia a terra, sia a bordo di Costa Serena.
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[post_content] => Cresce l’impegno di Gnv in Marocco, dove opera dai due porti di Tangeri - Tangeri Med in particolare - e da quello di Nador, connettendo la Spagna, la Francia e l’Italia e trasportando circa mezzo milione di passeggeri all'anno.
«Con il varo di Gnv Aurora continuiamo a sviluppare le navi e a implementare la sostenibilità, che è uno dei pilastri della nostra strategia di sviluppo. - afferma Matteo Catani, ad di Gnv - Stiamo rinnovando la flotta di Gnv e puntiamo a una riduzione dell'impatto delle nostre operazioni sull'ambiente. Siamo un'infrastruttura e dobbiamo creare valore per i territori che connettiamo e le comunità che li abitano, sostenendo lo sviluppo economico con il trasporto delle merci e dei passeggeri e le relative filiere».
Il ruolo delle agenzie di viaggio
Fondamentale il ruolo delle agenzie di viaggio nel progetto di crescita di Gnv: «Sono un nostro partner essenziale e privilegiato. Ogni anno gli dedichiamo un evento, che quest’anno si terrà proprio in Marocco, a Marrakech. Con loro elaboriamo le nostre politiche di sviluppo del mercato. L’aumento dell’impatto del costo del carburante ci ha spinti a implementare politiche di prezzo volte a massimizzare il riempimento della nave. Si potrà così ripartire il maggior costo sul numero più alto possibile di passeggeri, riducendo la spesa per il singolo. Proprio per effetto dei tassi di riempimento il trasporto su traghetto resta una delle modalità più competitive in assoluto. Operiamo quindi in coordinazione con le adv, che sono nostri partner e ci accompagnano anche nella distribuzione delle offerte».
Significativo il ruolo sociale scelto da Gnv: «Storicamente linee come quella che seguirà Gnv Aurora sono fortemente interessate dal traffico etnico, che viene chiamato “diaspora marocchina” e si riferisce alle comunità di marocchini di prima, seconda e terza generazione che vivono in Europa: in Italia, in Francia, in Spagna, in Olanda, Austria e Svizzera. Questi viaggiatori utilizzano frequentemente i nostri servizi per rientrare nelle loro terre di origine: ancora oggi rappresentano l'85% dei clienti. Poi abbiamo tanti cluster di persone che viaggiano con diverse frequenze ed esigenze di viaggio. Il turismo via traghetto continua a svilupparsi, quindi collaboriamo con l'Ufficio Nazionale del Turismo Marocchino per definire politiche congiunte di promozione, in modo da affiancare sempre di più la via marittima, con ferry di tipologia aeroparks come i nostri, alle altre modalità di trasporto. Il cliente che sceglie il traghetto preferisce viaggiare con la propria auto e avere spazi a disposizione per trasportare tutto ciò che gli serve per poi godere al massimo della propria vacanza. - conclude Catani - Troverà allora nel nostro servizio e nelle navi della flotta di Gnv un'offerta che asseconda le sue esigenze».
(Chiara Ambrosioni)
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[post_content] => Neanche il ponte del 2 giugno ravviva il turismo organizzato. Ancora 9 agenzie di viaggio su 10 segnalano vendite in calo. “Il danno reale non è la guerra, ma la sua narrazione”. Ma c’è fiducia nella stabilizzazione o recupero nel prossimo trimestre per il 53% degli agenti: la crisi non è finita, ma almeno ha smesso di peggiorare.
La rilevazione di maggio 2026 dell’Osservatorio Aidit su un campione di 274 agenzie di viaggio distribuite su tutto il territorio nazionale fotografa un settore sotto pressione: il 90% registra ancora vendite in diminuzione rispetto allo scorso anno e quasi la totalità (87,6%) indica nei media il principale fattore che frena la domanda. La fake news che ha fatto più danni? “Il carburante per gli aerei sta finendo. Probabilmente le scorte si esauriranno il 15 maggio.”.
Le agenzie di viaggio italiane lavorano oggi in un clima segnato più dalla percezione del rischio che dal rischio reale. È questo il dato centrale che emerge dalla rilevazione di maggio dell’Osservatorio Aidit, l’indagine continuativa con cui l’Associazione Italiana Distribuzione Turistica raccoglie ogni mese, dall’inizio della guerra in Iran , la voce diretta delle agenzie — oltre 1.300 risposte complessive raccolte nelle diverse rilevazioni.
Business in calo
Il quadro congiunturale è netto. Nelle ultime quattro settimane il 74,7% delle agenzie dichiara un business in calo, e per quasi metà del campione (48%) si tratta di un calo “forte”. Nel confronto con lo stesso periodo dell’anno precedente, 9 agenzie su 10 (90%) segnalano vendite in diminuzione. Tra chi è in flessione, la contrazione di fatturato si concentra nella fascia tra il –10% e il –25% (34,1%), ma quasi un terzo (31,8%) stima una perdita superiore al –25%.
A pesare non è la disponibilità di spesa in sé, ma un’incertezza diffusa che modifica i comportamenti di acquisto. Oggi i clienti cercano soprattutto sicurezza (77,4%), prezzo (55,5%) e flessibilità (24,1%); il 73% è meno fiducioso nel prenotare rispetto a un mese fa; servono più preventivi per chiudere una vendita (per il 75% delle agenzie il numero è aumentato) e si prenota molto più sotto data (il 78% rileva un accorciamento dell’anticipo). In altre parole: la domanda non è sparita, ma è diventata più lenta, più prudente e più difficile da convertire.
Il vero moltiplicatore della crisi: l’informazione allarmistica.
Il punto su cui le agenzie sono più compatte riguarda il ruolo dei media. L’87,6% indica che i media stanno influenzando “moltissimo” e in modo negativo la domanda (il 98,9% almeno “abbastanza”). E il lavoro di rassicurazione è ormai quotidiano: il 94,5% degli agenti si trova “sempre” (58,8%) o “spesso” (35,7%) a dover smentire informazioni non corrette ai propri clienti.
Tra i canali percepiti come più responsabili dell’allarmismo svettano i telegiornali nazionali (86,9%), seguiti dai social network (52,9%) e dai quotidiani online (29,2%). La disinformazione più frequente da smentire è stata, in modo nettissimo, la notizia secondo cui “il carburante per gli aerei sta finendo” (71,2%), davanti al generico “è pericoloso viaggiare a causa della guerra” (14,6%).
Prospettive e richieste al sistema
Lo sguardo sui prossimi tre mesi resta cauto: il 47,3% prevede prenotazioni in calo, il 31,9% stabili ma il 20,9% in crescita. Di fronte a questo scenario la richiesta delle agenzie è chiara: il 60,1% chiede prima di tutto supporto e riconoscimento dalle Istituzioni, il 24% linee guida ufficiali da condividere con i clienti, a conferma che la principale emergenza percepita è oggi quella comunicativa e reputazionale, prima ancora che operativa.
Gli italiani vogliono ancora partire
“I nostri agenti non stanno raccontando una crisi della voglia di viaggiare: gli italiani vogliono ancora partire. Stanno raccontando una crisi di fiducia, alimentata da una narrazione spesso allarmistica e non verificata. Quando il 95% delle agenzie passa le giornate a smentire notizie false — dal carburante che finisce alle destinazioni ‘off limits’ — il danno economico è reale e misurabile. Chiediamo alle Istituzioni e ai media un’informazione responsabile e dati certi: è il modo più efficace per proteggere imprese, lavoro e il diritto delle persone a viaggiare in sicurezza.” ha dichiarato Domenico Pellegrino, presidente di Aidit
La fotografia di maggio va letta dentro una traiettoria. L’Osservatorio misura il sentiment delle vendite su una scala da −2 (forte calo) a +2 (forte crescita). L’indice, positivo in autunno (+0,20 a ottobre 2025), è scivolato in territorio negativo in inverno (−0,35 a dicembre) e ha toccato il minimo storico ad aprile 2026 (−1,65), in coincidenza con l’acuirsi della crisi mediorientale e dell’ondata di notizie allarmistiche. A maggio si registra un primo, parziale assestamento (−1,10): il clima resta fortemente negativo, ma la curva interna risale di oltre mezzo punto rispetto al punto più basso, segnale di una possibile stabilizzazione ancora tutta da consolidare.
L’indice “andamento vendite” (la dinamica corrente) migliora ad maggio rispetto ad aprile (da −1,65 a −1,10), mentre l’indice “vendite rispetto all’anno precedente” resta sostanzialmente ancorato sul fondo (da −1,33 a −1,28). Tradotto: la ripartenza congiunturale di brevissimo periodo non ha ancora colmato il divario accumulato su base annua. La crisi, insomma, non è finita; al massimo ha smesso di peggiorare.
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