L’Ita che verrà: il piano industriale (e la vision) firmati Caio e Lazzerini

19 dicembre 2020 09:00

“Prudenza nel partire ma ambizione nell’arrivare”. “Una sfida meravigliosa perché dà la possibilità di creare”. Sono solo due delle affermazioni convinte, rispettivamente di Francesco Caio, presidente, e Fabio Lazzerini, ad e direttore generale di Ita. Ita la “start-up” come entrambi rimarcano, che nasce nel segno della discontinuità e una grande responsabilità, avendo poco o nessun riferimento con il passato, vista la radicale mutazione del mercato provocata dalla pandemia.

Il piano “di medio periodo (al 2025)” totalmente dinamico e modulare, punta a creare un vettore full service “non low cost”, competitivo, sostenibile a livello sociale, ambientale ed economico; forte di un’alleanza con un partner strategico non solo commerciale “ma industriale”; che si muova su un network modulato sul contesto di mercato e dove le rotte non redditizie sono bandite. Alla base la discontinuità con il passato. “Il lavoro fatto definisce una linea credibile, non fantasiosa che parte dalla realtà che ci circonda e si pone obiettivi raggiungibili, anche se sfidanti” sottolinea Caio. La struttura societaria, come anticipato, vedrà una Holding globale che gestirà le attività di volo, personale incluso, e che controllerà le due divisioni di Handling e Manutenzione.

I numeri parlano di una compagnia inizialmente “più snella possibile, così da consentirle via via di cogliere le opportunità e crescere con il mercato – spiega Lazzerini -. Un’azienda poco gerarchica, in cui le decisioni si prendano il più possibile vicino a chi svolge compiti operativi”. Profittabilità, cioè l’obiettivo numero uno: “Vogliamo creare occupazione, ma per farlo occorre essere profittevoli: il target di break even a livello ebitdar è fissato al 2022, con un Ebit positivo già nel 2023”. Obiettivo raggiungibili grazie al “grande focus su un network profittevole e alla forza di un partner industriale e quindi di un’alleanza globale”. In questo contesto i dipendenti saranno inizialmente 5.200-5.500 per “arrivare a 9.500 nel 2025 quando il network conterà fino a 93 rotte e i ricavi della compagnia si attesteranno a circa 3,5 miliardi”.

Lazzerini puntualizza gli step che condurranno a questi obiettivi: “Sarà un lancio snello fino al 2022: ci adatteremo all’evoluzione del mercato, il network si concentrerà sui mercati a più alte prestazioni e si concretizzerà il lancio della partnership”. Le previsioni puntano a ricavi poco sotto il miliardo di euro (nei nove mesi da aprile a dicembre 2021) che raddoppieranno l’anno seguente, per circa 8 milioni di passeggeri. “Poi, nel triennio successivo, potremo vedere i primi i benefici grazie alle flotta di nuova generazione, allo sfruttamento della partnership, al contenimento dei costi e alla crescita dei ricavi”.

La sostenibilità, “uno dei parametri con cui vogliamo essere riconosciuti” che passa inevitabilmente dalla riduzione di consumi ed emissioni di Co2 garantite dalla flotta di nuova generazione: “A fine piano conterà circa 110 aerei partendo dai 52 iniziali, che saranno presi sul mercato: l’amministrazione straordinaria (Alitalia, ndr) è uno degli interlocutori, ma non il solo, per la possibile acquisizione di asset”. Di questi 110, 17 saranno per il lungo raggio che al 2025 saliranno fino al 32% del totale. Inizialmente non ci saranno velivoli di proprietà, ma a fine piano potranno arrivare al 39%”.

La connettività: obiettivo diventare “la prima scelta sulle destinazioni internazionali da e per Fiumicino e di essere la compagnia di riferimento per il traffico business e leisure da e per Milano Linate”.

La partnership “è uno del fulcri del piano, su cui si costruisce lo stesso. Negoziamo con i grandi gruppi che negli ultimi anni hanno manifestato interesse (Delta Air France-Klm e Lufthansa, ndr). Fondamentale la presenza di un partner industriale e non solo commerciale. Il 2022 sarà un chiaramente un anno di transizione ma il pieno sfruttamento della partnership avverrà nel 2024-25, quando le sinergie arriveranno al 15% dei ricavi“.

La distribuzione seguirà chiaramente una strategia multi-canale, che garantirà al cliente la possibilità di acquistare attraverso i canali preferiti e alla compagnia di applicare e sviluppare le tecnologie distributive più efficienti disponibili sul mercato. Al tempo stesso, la strategia terrà conto delle diverse esigenze dei segmenti di riferimento, corporate e leisure, e della diversa ripresa del traffico stimata per i due segmenti.