21 September 2020

Oyo: da astro nascente dell’hotellerie a stella cadente?

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Un’immagine di un hotel Oyo ad Aberdeen, in Scozia

Voleva diventare il primo gruppo alberghiero al mondo entro il 2023 superando il colosso Marriott International. Fondata in India dall’imprenditore Ritesh Agarwal come catena di strutture budget, Oyo Hotels and Homes ha in effetti scalato le classifiche internazionali dell’ospitalità, espandendosi in tutto il globo e giungendo proprio questa estate al terzo posto, davanti a compagnie storiche come Accor, Wyndham e InterContinental. Giusto in questi giorni, peraltro, la sua divisione dedicata agli effetti brevi, Oyo Vacation Homes, ha annunciato la propria intenzione di espandersi anche in Italia.

Qualcosa tuttavia pare non stia andando per il verso giusto, visto che in una nota interna al gruppo lo stesso fondatore Agarwal ha recentemente confermato le voci sui potenziali licenziamenti che la compagnia si appresterebbe a effettuare. Si parla in particolare di oltre mille posti a rischio in India e 600 in Cina. Oyo al momento impiega circa 10 mila persone nel proprio Paese di origine e 12 mila nell’ex Celeste impero, il suo secondo mercato più importante.

Certo, non è la prima volta che start-up in fase di forte espansione vanno incontro a crisi di crescita. Il caso di Oyo è però diverso, perché oltre a essere stata considerata fino a poco tempo fa un vero astro nascente del firmamento dell’ospitalità mondiale rappresenta anche un modello di business peculiare, a cui le grandi compagnie alberghiere hanno sempre guardato con curiosità e qualche sospetto: il tentativo di organizzare in un brand coerente l’offerta degli hotel indipendenti a conduzione familiare, appartenenti in genere alle categorie a 1 e 2 stelle. Ossia uno dei prodotti più eterogenei che esistano al mondo.

Illustrando nella sua nota le strategie future della compagnia, Agarwal mette quindi indirettamente in luce proprio alcune delle criticità incontrate dal gruppo nel costruire un’offerta omogenea. Nel testo si parla infatti della necessità di raggiungere un miglior equilibrio tra velocità di espansione e capacità operazionali, nonché del bisogno di assicurare un’implementazione uniforme degli strumenti tecnologici del gruppo in tutte le destinazioni toccate dalla compagnia. Non solo: tra gli obiettivi elencati c’è anche quello di far sì che più del 90% delle strutture sia in grado di raggiungere un indice di gradimento minimo di sette, in una scala compresa tra uno e dieci (il che implicitamente suggerisce che fino a oggi non sono stati in molti a riuscirci).

Il testo parla poi di aumentare la redditività della compagnia, grazie a una rifocalizzazione della strategia sul core business e sulle location e strutture maggiormente profittevoli. Infine si avverte la necessità di migliorare la formazione dello staff degli hotel e in generale il sistema di governance delle strutture: segno anche questo che il livello del servizio non si è rivelato sufficientemente uniforme in tutte le location.

Agarwal è stato spinto a questa mossa a seguito dei risultati poco confortanti dell’ultimo bilancio. L’anno finanziario chiuso a marzo 2019 ha registrato infatti perdite per 340 milioni di dollari, sei volte superiori a quelle totalizzate 12 mesi prima. Un dato che per una compagnia intenzionata a entrare in Borsa nel giro di due o tre anni non ha potuto che creare molta pressione sul management.

 




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